用一线工作反推后台管理

用一线工作反推后台管理;

  听了好几天孟老师的课,特别的喜欢。今天课中说的“向一线授权,这不是一个口号,而是一个方向,或者说一个标准。”特别的有启发。

  我在零售一线工作多年,也分享一个关于“抹布”的故事。

  说到超市的一线员工,有一项日常工作,就是打扫货架、工作台、商品的卫生。最常用且损耗大的就是抹布了。

  在我到一个区www.zaotuan.com.cn域连锁超市任职后不久,我就发现了一个问题。就是每次门店要领清洁抹布时,都要到总部去申领抹布,而且还得以旧换新。也就是几条旧的就换几条新的。这个连锁超市有大几十家门店,可想而知,不同门店不定期,还得带着旧抹布到总部来换新抹布。这工作效率就很低。

  而有时候还得听行政人员唠叨几句,怎么用这么快这么浪费啊。在行政人员的眼里,你抹布换的多而勤,这就是支出的费用。那门店的人就会想,我是打扫卫生勤快才会多用抹布。你还有话说,那我以后就少打扫卫生了。

  那营运督导去巡店,一看很多门店里的抹布破破烂烂的,还脏得不成这样。会按店长工作管理不到位直接扣分。很多店长心里就会得非常委屈,就来找我说这事。

  每当在工作中看到有矛盾的,我会习惯先到一线蹲点。我觉得,有矛盾就像是打结的毛线团,要想解开就要先找出毛线头。而这个线头往往都藏在一线的工作中。抓住线头往回抖,总会找到这个打结的地方。

  这件事情,不能简单的判断对与错。像门店领打扫卫生的抹布,肯定没错。那行政的人员控制数量有错吗,当然也没错。那这个结就在公司的管理层了。再理了理,我做了四个管理流程的调整。

  1、将领用改配送。

  我先让行政部门,统计出一年各门店抹布的数量情况。算出按店面积对应使用的抹布数量,虽然来领抹布的时间不同,但每家门店是原来一个月领用一次。

  我就将领用改成了配送。按各分店的店面积每月底直接发放到门店,前三个月加配10%以备不时之需。这样,能保证员工及时有新抹布用。还能减少顾客在收银台买单时,看到又脏又破的抹布。

  再进一步,既然是固定发放耗材,那就统一可以移至配送中心仓库。由配送中心按量按时跟货配送到门店。而同时,原行政部就能减少一个人员,调整至人事部门做招聘专员。

  2、再用色彩管理。

  用定时定量发放后,看着好像解决了难题。再往下理,我发现不同岗位抹布损坏程度不同。比如像收银台,到点换新抹布时老抹布还比较新,而有些岗位的抹布损坏率就很高。而这里要关注到,每个人对新旧的感知并不相同。比如说有些年龄大的员工节俭习惯了,虽然抹布有损坏,觉着洗洗还能用,到点也不换一直用着。

  那这员工有错吗?当然没有,反而还是负责任的表现。可这不就没有解决前面所说的问题。怎么办呢?

  我想了想,把抹布变成双色的,只用蓝色和咖啡色。以后单月发蓝色双月发咖啡色。到点门店统一用新颜色的抹布,这样就能避免到点还舍不得换的状况。

  3、二次利用。

  那定期换下来的抹布,有些确实还很新也不能浪费啊。几十家门店比较多,这些抹布集中起来,也是不小的数量。

  那我就想能不能二次利用。从行政部原有的报表中,我发现原来各门店的平拖布的使用量也很大。到一线观察发现,保洁员很多是直接用平拖去擦洗后台和前门的地面。这些地方因为下货有很多的沙土,就加速平拖布的损耗。

  我们先找到当地的针织小加工厂。和他们谈,每月帮我们将这些旧抹布加工成条状的拖把头,而各门店只要各配备一把对应的夹布拖头。以后,这样的拖把就专门用来拖沙土比较多比较脏的地面。而拖坏了,就直接换掉拖头就好。

  这里要算一笔帐,平拖的拖布头的单价要大于抹布再加工的费用,这才算节约。一年后,单在抹布和拖把这一项的费用开支,就下降了双位数,最重要的是简化了流程。

  4、再一顺到底。

  到这还有可优化的地方吗?那就试着从总部这一头来试试看。

  原来抹布的进货方式是,由行政部每个月统计,直接找厂商进一些货等门店来领。这零散要货,厂商的供货价给得并不低。

  那年,到了年底谈年度合同时,我给对应的采购员布置一个任务,和供应商重新议这抹布的供货价。

  我们有两点谈判优势:

  第一,是执行了快一年像这样定量配发,我们能预计到第二年的使用总量,累加后就不是小数目。用这个总量去和厂商谈价格就有底气多了。

  第二,从原来不定时零散的配送方式,转变成只要定期送到配送中心总仓。能省时省力还有量。最后,供应商同意把供货价再下调10%给到我们。

  在工作中有很多有矛盾的问题,想要解决往往可以先抓住“一线”这个线头再往回抖,能很好反推后台的管理工作。                

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